Неверно что является правилом организации эффективного отдыха

Обновлено: 02.07.2024

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Как правильно принимать коллективные решения

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Семь стратегий реорганизации в кризис

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Отвлекает реклама? С подпиской вы не увидите её на сайте

Наши проекты

Контакты

Ведомости в Facebook

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Instagram

Ведомости в Flipboard

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Лето - прекрасная пора для отдыха и путешествий. Чаще всего для организации нашего отдыха мы заключаем договор о реализации туристского продукта и надеемся, что отдых пройдет замечательно. Однако нередко встречаются ситуации, когда отдых портится по тем или иным обстоятельствам: по прилету в страну пребывания предоставили отель меньшей звездности, чем указано в договоре, отменилась предусмотренная договором экскурсия или другие не очень приятные ситуации. В данной статье расскажем о том, какую ответственность несут стороны по договору о реализации туристского продукта.

Согласно ст.1 Федерального закона туроператорская деятельность - деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом (далее - туроператор), турагентская деятельность - деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее - турагент).

В соответствии со ст.9 Федерального закона туроператор и турагент несут предусмотренную законодательством Российской Федерации ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств как друг перед другом, так и перед туристом и (или) иным заказчиком. Туроператор и турагент самостоятельно отвечают перед туристом и (или) иным заказчиком.

По договору о реализации туристского продукта, заключенному турагентом, туроператор несет ответственность за неоказание или ненадлежащее оказание туристу и (или) иному заказчику услуг, входящих в туристский продукт, независимо от того, кем должны были оказываться или оказывались эти услуги.

Туроператор отвечает перед туристом или иным заказчиком за действия (бездействие) третьих лиц, оказывающих услуги, входящие в туристский продукт, если федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации не установлено, ответственность перед туристом или иным заказчиком несет третье лицо.

Согласно п.22 Правил исполнитель (турагент или туроператор) соответствии с Законом несет ответственность:
• за ненадлежащую информацию о туристском продукте и исполнителе, в том числе за причинение вреда жизни, здоровью v имуществу потребителя вследствие непредоставления ему полной и достоверной информации ст.ст.9,10 Закона);
• за реализацию туристского продукта, содержащего в себе недостатки, в том числе за нарушение требований к качеству и безопасности туристского продукта (ст.ст.4,7 Закона);
• за нарушение сроков оказания услуг и иных условий договора с реализации туристского продукта (ст.ст.28,29 Закона);
• за включение в договор о реализации туристского продукта условий, ущемляющих права потребителя по сравнению условиями, установленными федеральными законами, настоящими Правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (ст. 16 Закона);
• за причинение вреда жизни и здоровью потребителя, а также его имуществу вследствие недостатков туристского продукта (ст. 14 Закона).

Потребитель, если ему не предоставлена возможность незамедлительно получить при заключении договора о реализации туристского продукта информацию о туристском продукте, вправе потребовать от исполнителя (под исполнителем понимаются туроператор, который заключает с потребителем договор о реализации туристского продукта, а также турагент, действующий на основании договора со сформировавшим туристский продукт туроператором и по его поручению заключающий договоры о реализации сформированного туроператором туристского продукта в соответствии с Федеральным законом и Гражданским кодексом Российской Федерации) возмещения убытков, причиненных необоснованным уклонением от заключения указанного договора, а если данный договор заключен - в разумный срок отказаться от его исполнения потребовать возврата уплаченной за услуги суммы и возмещения друг убытков (ст. 12 Закона).

Если потребителем были обнаружены недостатки оказанных туристских услуг или исполнитель (турагент или туроператор), не предоставил потребителю полной и достоверной информации о туристском продукте и вследствие отсутствия такой информации были выявлены недостатки в туристском продукте, то исполнитель несет ответственность, предусмотренную п.1 ст.29 Закона. В случае обнаружения данных обстоятельств потребитель по своему выбору вправе потребовать:
• безвозмездного устранения недостатков оказанной туристской услуги;
• соответствующего уменьшения цены оказанной туристской услуги;
• возмещения понесенных им расходов по устранению недостатков оказанной туристской услуги своими силами или третьими лицами (например, обращение к другому турагенту).

Потребитель также вправе потребовать возврата денежных средств, уплаченных по договору, если в установленный указанным договором срок недостатки оказанной туристской услуги не устранены исполнителем или если им обнаружены существенные недостатки оказанной туристской услуги или иные существенные отступления от условий договора.

Претензии к качеству туристского продукта предъявляются только к туроператору в письменной форме в течение 20 дней с даты окончания действия договора реализации туристского продукта и подлежат рассмотрению в течение 10 дней с даты получения претензий.

Последствия нарушения исполнителем сроков оказания туристских услуг, а также сроки устранения недостатков таких услуг и сроки удовлетворения отдельнь требований потребителя определяются соответствии со статьями 28, 30 и 31 Закона.

Если исполнитель нарушил сроки оказания туристских услуг – сроки начала и (или) окончания оказания туристских услуг и (или) промежуточные сроки оказания туристских услуг или во время оказания туристских услуг стало очевидным, что она не будет выполнена в срок, потребитель по своему выбору вправе:
• назначить исполнителю новый срок;
• поручить оказание туристских услуг третьим лицам (например, обратиться в другое турагенство) за разумную цену или выполнить ее своими силами и потребовать от исполнителя возмещения понесенных расходов;
• потребовать уменьшения цены за оказание туристских услуг;
• отказаться от исполнения договора о реализации туристского продукта.

Потребитель вправе потребовать также полного возмещения убытков, причиненных ему в связи с нарушением сроков оказания туристских услуг.

За нарушение предусмотренных сроков устранения недостатков оказанных туристских услуг или за нарушение сроков удовлетворения отдельных требований потребителя исполнитель уплачивает потребителю за каждый день (час, если срок определен в часах) просрочки неустойку (пеню) в размере трех процентов цены оказания туристских услуг, а если цена оказания услуг договором не определена - общей цены заказа. Договором между потребителем и исполнителем может быть установлен более высокий размер неустойки (пени).

Исполнитель освобождается от ответственности за неисполнение ил ненадлежащее исполнение обязательств перед потребителем, если не докажет, что неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств произошло вследствие непреодолимой силы, а также по иным основаниям предусмотренным федеральными законами.

Сдано на 97 баллов в 2017г.! Верно 29 из 30 Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом в Worde.

… – это технология, позволяющая использовать невосполнимое время жизни в соответствии со своими личными и бизнес-целями и ценностями
Менеджмент
Научная организация труда
Маркетинг
Менеджмент качества
Тайм-менеджмент

… – это удачный момент для решения задачи, удачный шанс, нелинейное время.
Хронос
Парето
Кароши
SMART
Хронофаг
Кайрос

… – это учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации
Кредитование
Планирование
Бюджетирование
Хронометраж

Хронология
…– это эффективный инструмент для планирования и контроля сложно структурированных задач с конкретными сроками
Стратегическая картонка
Хронокарта
График динамики показателей хронометража
Двухмерный график
Контрольный список

Один из шагов техники хронометража заключается в том чтобы
отследить изменения показателей в динамике с помощью графика

… – это инструмент целеполагания, который помогает не потерять свои цели из виду и служит напоминанием о целях.
Древовидные карты
Таблица регулярных дел
Хронокарта
Матрица Эйзенхауэра
Мемуарник
Стратегическая картонка

… – это представление информации, которое позволяет увидеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дает возможность эффективно принимать решения
Метод структурированного внимания
Результато-ориентированное планирование
Обзор задач
Расстановка приоритетов
Хронометраж

При определении приоритетов с помощью матрицы Эйзенхауэра все задачи делятся на …
6 категорий
4 категории
33 категории
2 категории
5 категорий
3 категории

Техника хронометража помогает …
выявить свои типовые поглотители времени
определить критерии для формулирования цели
выявить надцели
выявить свои типовые стратегические цели
определить основные ценности

Правильно сформулированная цель должна соответствовать SMART-критериям, одним из которых является …
определенность
инвестируемость
узнаваемость
делимость
измеримость

Правильно сформулированная цель должна соответствовать SMART-критериям, одним из которых является …
достижимость
результато-ориентированность
амбициозность
реактивность
гибкость

Правильно сформулированная цель должна соответствовать SMART-критериям, одним из которых является …
бюджетируемость исполнения
проактивность действия
приоритизированность формулы
конкретность формулировки
результато-ориентированность задачи

Правильно сформулированная цель должна соответствовать SMART-критериям, одним из которых является привязка …
ко времени
к пространству
к действию
к контексту

Неэффективно организованные процессы деятельности, ведущие к потерям времени, называются …
расхитителями собственности
растратчиками финансового капитала
рубрикаторами потерь
поглотителями времени
похитителями качества

Одним из шагов техники контекстного планирования является …
просмотр списка задач при приближении контекста
просмотр своих ключевых областей
соотнесение данных хронометража с группами контекстов
просмотр списка хронофагов при приближении контекста
просмотр всех данных хронокарты предыдущего дня

При использовании многокритериальной оценки каждый вариант оценивается …
по двум критериям, которым присвоен наибольший вес
по критерию, имеющему самый большой вес
по всем критериям
по первым трем критериям
только по одному самому важному критерию

Подход, при котором человек действует вопреки внешним обстоятельствам, активно влияет на свою жизнь, называется…
реактивным
мотивационным
приоритезированным
проактивным
смартизированным

Подход, при котором человек полностью зависит от внешних обстоятельств, не влияя активно на свою жизнь, называется…
регрессивным
реактивным
проактивным
аддитивным
хронометрированным

Показателем для хронометража может быть …
цель, соответствующая SMART-критериям
только одна цель стратегического уровня
любая цель
главная цель жизни
надцель

По матрице Эйзенхауэра важные, но несрочные задачи относятся к категории …
A
D
C
B

По матрице Эйзенхауэра неважные и несрочные задачи относятся к категории …
B
C
D
A

Правильно сформулированная цель должна соответствовать SMART-критериям, одним из которых является …
контекстуальность
бюджетируемость
хронометрированность
аддитивность
релевантность

Неверно, что … является правилом организации эффективного отдыха
ритмичность
концентрация
смена контекста
максимальное переключение

Отзывы

Купить игровой ключ или аккаунт с игрой из Steam, EA play, Uplay, Xbox, Twitch или EGS стало намного проще, если покупаешь его на торговой площадке игр irongamers. Поделись покупкой с друзьями и получай скидки на новые игры. Посмотри отзывы других покупателей. Всегда распродажа цифровых ключей и аккаунтов к новым и популярным играм 2021 по самым низким ценам.

Поэтому одной из важных задач тайм-менеджмента является выработка умения правильно распределять свою рабочую нагрузку: в нашей жизни должно быть место и для работы, и для отдыха. В грамотно выстроенной системе личного тайм-менеджмента важную роль играет не только количество времени, но и его качество. Для того чтобы отдых стал по настоящему эффективным, приносящим пользу и уберегающим нас от чрезмерных перегрузок, он должен быть правильно организован.

!Человек – сложная биологическая система, подчиняющаяся большому числу различных ритмов, естественных и искусственных. Как показали исследования, наиболее важными для человека являются следующие естественные биологические ритмы:

Внутри этих основных биологических ритмов работоспособность человека не остается постоянной, она изменяется (тоже ритмично). Есть свои периоды спада и подъема активности. Это важно учитывать при организации собственной деятельности. Например, в течение дня наша активность имеет два спада (примерно с 13 до 15 часов и после 21 часа) и два подъема (примерно с 4–5 до 11 часов утра и с 16 до 18 часов).

! Правила эффективного отдыха.

1. Ритмичность. Первое условие эффективного отдыха. Планируйте небольшие перерывы для отдыха через определенные промежутки времени. Самый оптимальный режим – пять минут отдыха через каждый час. Можно устраивать себе перерывы длительностью 10 – 15 минут через каждые 1,5 часа. Именно этот принцип используется при организации учебного процесса: не случайно одна пара длится 1,5 часа, а перерыв – 10 минут. Вспомните и школу: урок – 45 минут, перемена – 5. Это обусловлено тем, что непрерывная работа в интервале длительностью 1–1,5 часа – наиболее комфортна для человека. Дальше наступает перегрузка, мы начинаем уставать и хуже воспринимать информацию. Поэтому как бы вы ни были загружены или увлечены работой, найдите несколько минут на отдых.

Важно не только соблюсти принцип ритмичности, но и сделать отдых качественным. Эффективность наших перерывов зависит от того, чем заполнены минуты отдыха.

2. Максимальное переключение. Постарайтесь на пять минут переключить свое внимание с того дела, которым занимаетесь, или задачи, которую решаете, на что-то другое. Чем кардинальнее будет переключение, тем лучше вы отдохнете и восстановите свои силы. Если вы целый день анализировали цифры, делали математические расчеты, позвоните другу, обсудите что-нибудь приятное с эмоциональной точки зрения; если работали с людьми, побудьте в одиночестве; если писали реферат, послушайте музыку, дайте отдохнуть глазам.

3. Смена контекста. Во время пятиминутного отдыха стоит изменить условия, в которых вы находитесь. Так, если вы целый день сидите перед монитором компьютера или за рабочим столом, встаньте, походите, сделайте несколько физических упражнений; если весь день провели на ногах, были в разъездах, отдохните сидя.

Но после даже самого эффективного отдыха нужно настроиться на дальнейшую работу. В этом нам помогут способы самонастройки.

Читайте также: