Как выйти на рынок казахстана
Обновлено: 18.09.2024
Развитие экспортоориентированных отраслей, создание производств с высокой добавленной стоимостью – мечта, которую Казахстан намеревается превратить в реальность. В Концепции развития РК до 2050 года даже четко очерчены ориентиры будущего – сформировать новую экономику посредством увеличения до 70 процентов доли несырьевой продукции в нашем экспорте.
Но по мере приближения намеченной даты все очевиднее становятся неудачи в этом направлении. Отчасти они объясняются тем, что мы пытаемся сесть не в свои сани, пытаясь завалить мир высокотехнологичной продукцией, которая по своему качеству изначально не может конкурировать с лучшими мировыми аналогами.
Развитие экспортного потенциала страны традиционно рассматривается как один из путей выхода на траекторию устойчивого экономического роста. Причем исследования последних лет говорят о том, что тут важны не только объемы и темпы наращивания экспорта, но и его качественные показатели. А с этим у нас, как известно, существуют серьезные проблемы.
В Казахстане действует немало госпрограмм, которые так или иначе касаются рассматриваемой сферы, предприятиям оказывается массированная финансовая поддержка из госказны.
– Сельское хозяйство, которое в 1990 году обеспечивало 34 процента ВВП, сейчас упало до уровня менее 5 процентов ВВП. На мой взгляд, именно аграрный сектор может стать драйвером экономики при падающей нефти. У нас благоприятные климатические условия для выращивания твердых сортов пшеницы; есть огромные пастбища, позволяющие развивать животноводство. На юге имеются хорошие условия для развития садоводства. Поставки на мировой рынок экологически чистой продукции – это наша ниша, значение которой недооценивалось в годы нефтяной эйфории.
– На мой взгляд, нынешнее состояние экономики Казахстана, а, если честно, и мировой экономики не позволит нам выйти на рынок с какими-либо высокотехнологичными продуктами электронной промышленности или машиностроения. Для этого надо догнать и перегнать мировых гигантов, а до них нам еще далеко.
Наши власти и бизнес почему-то хотят посоревноваться с другими странами именно в тех отраслях, которых в Казахстане нет и в которых конкуренты имеют фору. Но почему-то никто не хочет соревноваться там, где мы имеем какой-то опыт. Например, большая часть казахстанской рыбы, особенно судака, экспортируется в страны Евросоюза. Там он очень конкурентоспособен и по качеству, и по цене. Почему вместо того, чтобы выделять деньги на пресловутые заводы по выпуску планшетов, которые дискредитируют программу индустриально-инновационного развития, не дать денег рыбоводам? Но им, наоборот, урезали все дотации.
Надо быть проще и не страдать комплексами. Сегодня все наши инициативы направлены на то, чтобы доказать Западу: мол, мы не хуже, не тупее. Тогда как по-настоящему самодостаточные люди делают то, что у них получается и пользуется спросом, без оглядок на кого-либо.
Почему у нас не развивают виноградники, виноделие, производство сидра и кальвадоса из яблок, не выращивают массово фундук и грецкий орех, не занимаются массово рыбоводством? Потому что многим, и государству в том числе, кажется, что это не престижно. Как и сырье добывать. Почему-то добывать нефть на четырехкилометровой глубине – это нетехнологично, а собирать с паяльником игрушки – технологично.
На самом деле надо в первую очередь использовать свои природные преимущества, которые позволят нам получать продукцию по минимальной себестоимости и в больших объемах. Ну не будет где-то завода по производству самолетов, а будут разводить рачков в соленых озерах – какая разница? Рачки пользуются спросом, и их наши люди могут выращивать, а самолеты – нет. Так что нужно просто расширять спектр нашей сырьевой продукции, перерабатывать ее лучше и осваивать не мировой рынок, а тот, где уже есть связи. Надо просто зарабатывать деньги, а не страдать комплексами.
Почему казахстанцы, работающие на иностранные сервисы, смогут обрести право зарабатывать, но не смогут полноценно пользоваться гражданскими правами и гарантиями труда.
В этом году на рынок Казахстана вышли сразу три крупных игрока по доставке еды. Это российский сервис Яндекс.Еда, финский Wolt и испанский Glovo. Недалек тот день, когда и эстонский транспортный сервис Bolt запустит свой продукт по доставке.
Такие платформы пользуются популярностью не только среди пользователей. Они представляют большой интерес для инвесторов. Только в 2018 году венчурные фонды инвестировали более 3.8 млрд долларов в рынок онлайн-доставки, что в три раза превышает показатели 2017 года.
И с каждым годом рынок доставки еды растет. Эксперты прогнозируют рост от 35 млрд долларов сегодня до 365 млрд долларов к 2030 году.
Рынок Казахстана растет на 20% в год и насчитывает 31 млн долларов. Это объясняет одновременное появление в стране трех крупных иностранных игроков.
Уже сейчас улицы Алматы и Нур-Султана пересекают курьеры с яркими рюкзаками за спиной, бегущие доставить теплую еду в наши дома или офисы. Мы с замиранием ждем снижения тарифов на доставку на фоне конкурентных войн, но упускаем один важный момент — с приходом новых платформ, работающих на основе гиг-экономики, растут объемы прекариата.
Преимущества для потребителей от одновременного выхода на рынок сразу трех платформ очевидны. Одним только свайпом или кликом мы определяем, что съесть на ужин и без особых усилий принимаемся за еду в течение 30 минут.
По крайней мере, так работают Яндекс.Еда и Wolt. Они обещают привезти еду в течение 30 минут из ближайших ресторанов.
Российский сервис Яндекс.Еда работает на базе Яндекс.Такси и не требует загрузки очередного приложения. А финский Wolt запустился в Алмате 8 октября и планирует выйти в Нур-Султане в течение следующего месяца.
Испанский Glovo и отечественный Chocofood привозят еду за 60 минут, не ограничивая нас в выборе еды только из ближайших точек.
Chocofood остается пока единственным партнером крупной фастфуд-сети KFC и вознаграждает пользователей кэшбэками за заказы. А курьеры Glovo оказались самыми функциональными: они сходят за нас в магазин, аптеку и привезут что угодно, не превышающее размер арбуза.
Нам остается только попробовать все сервисы и выбрать тот, что по душе. Спасибо глобализации за широкий выбор и повсеместное развитие технологий.
По мере глобализации развивались не только технологии, но и трудовые отношения, которые после финансового кризиса 2008 года устремились к более гибким формам. Так возродилась гиг-экономика или найм контрактных работников, который практикуют сервисы, пришедшие в Казахстан.
Гиг-экономика привлекательна для тех, кто ищет дополнительный заработок к основному источнику дохода. В США около 30% жителей в дополнение к основной работе развозят пиццу или возят людей по вечерам. Исследования показывают, что в американских городах, куда выходит Uber, происходит 50% всплеск роста самозанятых таксистов.
Но есть и 100% гиггеры. Это работники, которые получают весь доход от временных позиций. Но и для них гиг-экономика не идеальна. Дело не в уровне заработной платы или поощрениях, а в туманности будущего, отсутствии поддержки со стороны общества, отсутствии гарантий и льгот от работодателя или государства.
Гиг-экономика не гарантирует охрану труда. Курьеры доставки еды работают в любые часы и во всех уголках города. Сервисы пользуются наибольшим спросом в час пик, поэтому ДТП во время работы для курьеров нередкий случай. Только в Мексике за последние полгода пять работников службы доставки погибли в ДТП.
В Испании гибель курьера в аварии весной стала причиной массовой забастовки работников Glovo. А наши дороги, к сожалению, оставляют желать лучшего.
У курьеров в сервисах нет гарантий занятости, защищающих от самовольного увольнения. Если курьер подолгу недоступен для заказа, его скоро уволят. Поэтому курьеры работают вдвойне, чтобы сохранить свое место в нише. А экономика платформ не подразумевает выплаты за переработку и не выплачивает больничные. Работники чувствуют себя постоянно занятыми и изолированными от общества, так как не могут рассчитывать на помощь от работодателя, общества или государства.
Весной курьер Яндекс.Еды выполнял доставку 10 часов подряд и умер от сердечного приступа.
И сервисы как работодатели в таких случаях не имеют инструментов для реагирования. Перегрузка стала причиной митингов среди украинских курьеров Glovo, которые летом организовали забастовку, но требовали не увеличения зарплаты, а снижение физической нагрузки.
Прекариатная система не подразумевает карьерный рост. Да и прекариаты ни разу не видели своего работодателя. У них отсутствует профессиональная самоидентификация и в обществе они чувствуют себя уязвимо. На первых порах достаток прекариата и офисного работника может быть примерно равным, но система премий, пенсионные накопления и другие бонусы долгосрочной стабильной работы влияют на разницу в доходах и статусе.
У гиггеров или фрилансеров нет гарантий представительства, как раньше это было в профсоюзах и кооперативах, где рабочий класс мог выдвинут свои требования. Возможно, поэтому гиггеры охотнее выходят на улицы и собираются на митинги, чтобы их требования были услышаны. Государство должно обратить на это внимание, так как в перспективе многих прекариатов привлекут популистские высказывания и неофашистские призывы. Такой процесс развивается сейчас по всей Европе и в США.
Пока у государств нет механизма реагирования на новые реалии трудового и социального ландшафта, однако мы можем наблюдать первые проблески в регулировании этой проблемы на примере Калифорнии. 11 сентября законодатели штата Калифорнии одобрили законопроект, обязывающий компании классифицировать временных контрактников как полноценных сотрудников фирмы.
Это значимый прецедент для других государств и самих платформ, чтобы пересмотреть трудовые отношения с работниками.
Выгоды от развития платформ для потребителя очевидны. Краткосрочные выгоды работы в экономике платформ также нам представляются логичными. Но вред — долгосрочный, и его нельзя игнорировать.
К сожалению, статистика не предоставляет точных цифр по объему гиг-экономики в мире. Но предположительно это четверть взрослого населения. Гибкость труда, нестабильная заработная плата и временные должности — довольно распространенные явления. Но речь идет о статусе, о невозможности карьерного роста, о чувстве ненадежности в обществе и отчужденности от государства.
Парадоксально, что в обычных условиях резидентами должны чувствовать себя иностранные компании, приходящие к нам на рынок. Но получится наоборот: наши граждане, работающие на иностранные сервисы, смогут обрести право зарабатывать, но не смогут полноценно пользоваться гражданскими правами и гарантиями труда.
Филиалы запускаются в Шымкенте и Туркестане в рамках партнерской франшизы.
Группа компаний Havoqand people впервые выходит за пределы страны. В рамках партнерской франшизы планируется открытие до конца года четырех филиалов сети ресторанов Les Ailes и Chopar в Шымкенте и Туркестане.
Spot поговорил с франчайзи Мирсаидом Сатыбалдиевым, предпринимателем (Eldorado, Global Coffee и другие проекты), инвестиционным партнером в Казахстане об открытии, узбекских брендах и с какими сложностями столкнулся при выводе франшизы на новый рынок.
Мирсаид Сатыбалдиев,
Я учился в Ташкенте, после окончания колледжа в 2014 году вернулся в Казахстан.
Еще будучи студентом любил сеть ресторанов Les Ailes, часто приходили с друзьями.
Сходить в Les Ailes по приезду сюда стало традицией, и в новые визиты я стал замечать, что филиалов становится больше, почти в каждом молле, во всех районах есть точки.
Мне стало интересно, что за этим стоит и как эти бренды завоевывают аудиторию в Ташкенте.
У меня было несколько проектов в Казахстане. И я четко увидел разницу в своем опыте и том, что делает Ахмад Мелибаев (основатель группы компаний Havoqand People — Les Ailes, Chopar и другие проекты — прим. Spot), и его команда в Ташкенте.
В чем сложности запуска
Новый продукт — это всегда вызов. Я живу в Туркестане, там сложностей почти нет, мы хорошо знаем локальные вкусы, я знаком со всеми, кто делает ресторанный бизнес и знаю, что нас ждет.
Единственный барьер в моем родном городе — это, возможно, репутация моя и моей команды, ведь мы до этого делали в основном проекты ресторанного формата — дорого, богато, роскошно, атмосферно.
Фаст-фуд для нас неизведанная ниша. Но в этом и смысл. Я очень люблю сложные проекты и все новое.
Основные вызовы нас ждут в Шымкенте, и позже в Алмате. Там жесткая конкуренция и свои правила.
В Шымкенте мы столкнулись с проблемой локации. Так, к примеру, еще весной мы нашли место, а арендодатель начал играть с ценами, резко их завышать.
Но мы с Ахмадом интуитивно решили, что нам надо туда, это важная точка фаст-фуд формата и история наших проектов должна начинаться именно тут.
Бизнес в деталях
Поиск инвестора. Я из тех, кто полагается на интуицию — внутренние ощущения еще никогда не подводили. Потом, конечно, собираем и смотрим цифры.
Это не первый мой инвестиционный проект, который я запускаю в партнерстве. Начальный опыт таких отношений был с ребятами из Global Coffee, раскрутивших более чем 50 точек.
Что касается Les Ailes и Chopar, то здесь сработал продукт. Никому ничего не говоря, с партнерами приехал в Ташкент, и пригласил их в Les Ailes.
Так я решил встретиться с Ахмадом Мелибаевым. Потом после знакомства, вообще отпали все сомнения, у нас много общих ценностей.
Первое время весь операционный менеджмент будет из Ташкента. Лично сам Ахмад Мелибаев со своей командой поможет усилить бизнес локальными специалистами.
Дальше он выйдет из управления и мы выйдем в партнерскую франшизу в классическом варианте, с роялти.
Потом планируем открывать в Алматы штаб-квартиру. Оттуда уже будет полное независимое управление.
До конца года откроем четыре точки — в Туркестане и в Шымкенте.
После Шымкента и Туркестана перейдем в Тараз, потом Алмата, а затем — курс на столицу. На ближайшие два года у нас запланировано открытие 10 филиалов.
В целом, мы хотим протестироваться на городах, где меньше выбора и больше лояльности аудитории.
Недавно опубликовали тизер о запуске. Было много вопросов по Chopar. Ну это, опять же, особенности рынка и аудитории, для казахстанцев Les Ailes звучит круто, в тренде.
С Chopar были вопросы, слово на узбекском, не все знают смысл, из-за восточного колорита в бренд-айдентике многим хотелось казахских мотивов в оформлении, стиле.
Но потом, когда перевод слова узнают, когда видят, как в Узбекистане выглядит Chopar, что он про семью, про быструю доставку и про сытную пиццу, вопросы уходят.
Выход в ноль. На первый год сумма инвестиций в проект составила $500 тыс. Если все получится так, как мы планируем, то уже через восемь-десять месяцев сможем выйти на ноль.
В среднем возврат инвестиций по франшизе — два-три года.
В чем особенности узбекского рынка
У вас очень вкусная национальная кухня и ее очень много. Всем остальным приходится конкурировать с ней, а это немного сложно. И поэтому любой другой общепит, выходя на рынок, думает о продукте.
И если смотреть на рынок общепита в Узбекистане, вот он для меня лично про продукт — здесь вкусная и качественная еда. И что очень примечательно — у тебя огромный выбор блюд, и всегда под рукой потрясающий узбекский плов.
Даже в фаст-фуд проектах очень много внимания уделяется именно атмосфере в заведении. К сожалению, из-за этого теряется фокус на продукте. Получается — красиво, модно, стильно, но невкусно.
Rixos Water World Aktau
Количество клиентов мест размещения за год уменьшилось на 42,9%. В 2019 году в казахстанских отелях, гостиницах, хостелах, домах отдыха и прочих подобных заведениях было обсуждено около 6,27 млн человек. По итогам 2020-го – менее 3,5 млн. Таким образом, всего за год клиентская база снизилась почти на 2,7 млн человек.
Показатели пошли вниз буквально во всех регионах Казахстана. Сильнее всего – в 3 раза – упало количество клиентов в Атырауской области (с 249,8 тыс. до 84,5 тыс. человек). Сильное снижение произошло также в Западно-Казахстанской области – со 108,5 тыс. до 41,5 тыс. человек, то есть на 61,8%. В Нур-Султане количество клиентов снизилось на 450,8 тыс. человек, или 51,7%, в Алматы – на 597 тыс., или 46,7%.
Клиенты не задерживаются
В места размещения не только стало обращаться меньше клиентов, но и оставаться они стали на меньшее количество времени. По официальным данным, в 2020 году местами размещения было предоставлено около 5,7 койко-суток. Это на 4,8 млн, или 43%, меньше, чем годом ранее. В среднем выходит, что на одного обслуженного клиента в 2020 году пришлось 1,59 койко-места. В 2019 году показатель был несколько выше – 1,68, в 2019-м – 1,74.
На общем фоне выделяются 2 региона. В Западно-Казахстанской области резко выросла продолжительность среднего пребывания одного клиента – с 3,23 до 6,09 койко-суток. Это самый высокий показатель по Казахстану. Совсем немного – на 0,01 пункта – вырос показатель Шымкента, но в этом регионе отмечается наименьшее снижение количества предоставленных койко-суток – на 6,8%, или 17,2 тыс. единиц.
Наибольшая текучесть – в Северо-Казахстанской области. Среднестатистический посетитель не занимает места и на сутки – средний показатель составляет 0,98 койко-суток. В 2019-м показатель составлял 1,55.
Цены все равно растут
Коронавирус оказал влияние на количество мест размещения. Правда, не такое сильное, как может показаться на первый взгляд. По официальным данным, их число в 2020 году сократилось на 78 единиц, или 2,2% от общего числа. Всего по итогам IV квартала 2020 года в Казахстане работало 3514 мест размещения.
При этом в 6 из 17 регионов республики количество мест размещения пусть незначительно, но выросло. К ним относятся Атырауская (+1), Западно-Казахстанская (+6), Кызылординская (+4), Павлодарская (+2), Туркестанская (+11) области, а также Нур-Султан (+4). Наибольшее снижение произошло в Акмолинской области – тут количество мест размещения упало на 59 единиц.
При этом оставшиеся в работе места размещения компенсировали снижение количества клиентов ростом цен на свои услуги. Средняя стоимость койко-суток в Казахстане в 2020 году составила 8500 тенге. Это на 536 тенге больше, чем годом ранее. Рост произошел в 15 регионах, причем самый сильный – в Шымкенте (+1637 тенге, до 9907 тенге), где число клиентов упало меньше всего, и в Акмолинской области (+1694 тенге, до 9187 тенге), где значительно снизилось число конкурентов. Регионами, где средняя стоимость койко-суток снизилась, стали Атырауская (-406 тенге, до 10 169 тенге) и Костанайская (-180 тенге, до 5067 тенге) области.
Прибыль упала на десятки миллиардов
Но даже рост цен не позволил местам размещения компенсировать потерю клиентов. В 2020 году ими было оказано услуг на 66,9 млрд тенге. Годом ранее показатель составлял 120,5 млрд тенге, то есть всего за карантинный год гостиницы и еже с ними потеряли 44,5%, или 53,7 млрд тенге доходов.
Основной объем приходится на Алматы (16,8 млрд, -48%) и Нур-Султан (11,6 млрд, -55,7%). Худший показатель – в Кызылординской (723,5 млн, -33,3%) и Северо-Казахстанской (681,8 млн, -45,4%) областях.
Читайте также: